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Quando uma empresa passa por uma transformação ou implementação de um projeto, existe uma preocupação de seus dirigentes com a eventual resistência que os colaboradores possam demonstrar em função das mudanças futuras. Atividades de team-buiding são programadas, livros como "Quem mexeu no meu queijo" são distribuídos etc.

O que os gestores se esquecem é que a cultura de uma empresa começou a ser estabelecida por seus fundadores e que essa cultura foi se solidificando à medida que novos gestores foram sendo contratados, pois é natural que os fundadores busquem, para seus quadros, pessoas que compartilhem de seus valores, crenças e pressupostos.

Como consequência, quando uma empresa passa por um processo de transformação que exige uma mudança cultural, a primeira preocupação de seus gestores deveria ser com o papel que eles mesmos devem desempenhar nesse processo.

Seguindo o raciocínio de John Kotter, esses gestores devem estabelecer um senso de necessidade e urgência para a transformação. Em uma transformação várias pessoas terão que dedicar um esforço adicional àquele que despendem em seu dia-a-dia. Este esforço adicional somente ocorrerá se as pessoas entenderem porque a transformação é necessária.

Deve-se criar uma visão que motive as pessoas e comunicá-la de forma clara e convincente. O plano de comunicação deve, sempre que possível, mostrar como a mudança atende os anseios e necessidades dos empregados. Além disso, de nada adianta um fantástico plano de comunicação, se o discurso dos gestores for diferente do que praticam. A forma como os gestores agem são uma forma muito poderosa de comunicação.

Outro ponto de reflexão é que as empresas, pelos desafios advindos de uma concorrência cada vez mais acirrada que enfrentam, necessitaram formar pessoas para gerenciar seus processos de negócio. A gestão passou a ter um papel mais importante quando as empresas passaram a ter que fazer mais com menos recursos. Gerenciar é fazer com que as coisas aconteçam no curto prazo. Já liderar é pensar em novos caminhos para o futuro e inspirar as pessoas a desejarem esse futuro. As empresas não têm formado líderes, apenas gestores.

Uma transformação exige líderes. Um gestor espera que as pessoas façam o que elas mandam e este não é o melhor caminho para uma transformação.

Algumas empresas criam o papel de "Agentes de Mudança" encontrando em seus quadros empregados que acreditem na transformação. Criando este papel está-se dando uma responsabilidade para uma pessoa que muitas vezes não tem o poder necessário para fazer a mudança. O papel de Agente de Mudança deve ser exercido pelos principais líderes da organização. Pessoas da organização que acreditam na mudança podem agir como agentes de comunicação ajudando a divulgar a transformação e a identificar preocupações, anseios e necessidades dos demais colegas.

Muitos gestores foram excelentes executores, antes de serem promovidos, e têm a tendência de fazer microgestão. Um verdadeiro líder-gestor estabelece metas, dá liberdade no processo de como atingir essas metas e fornece, quando necessário, recursos e ajuda.

Outro aspecto importante a se considerar, em processos de transformação, é que não se muda uma cultura da noite para o dia. Criamos cultura e processos porque, como seres humanos, não gostamos de imprevisibilidade. Uma cultura estabelecida nos permite saber como devemos nos comportar. Quando um gestor tenta mudar radicalmente uma cultura estabelecida o mais comum é que seja expelido pela organização. Como Edgar Schein propõe, em um processo de transformação, o melhor caminho é identificar aspectos culturais fortes da organização que possam ajudar no processo para depois identificar aspectos culturais que sejam empecilhos à mudança e tratá-los.

Novos aspectos culturais levam tempo para serem absorvidos. O papel da liderança vivendo e demonstrando os novos valores é fundamental para que a nova cultura se consolide. Se os líderes não fizerem nada nesse sentido, a tendência é que a cultura antiga retorne. O papel dos líderes é demonstrar porque a transformação foi positiva, como ela ajudou a melhorar o desempenho da organização.

Se não existir uma forte união entre os principais gestores de uma empresa, uma transformação não ocorrerá. Muitas vezes o que se precisa não é "Change Management" é "Change the Manager".

Mário Fonseca é sócio-diretor da Dynamica Consultoria. Engenheiro formado pela Escola Politéc¬nica da USP, com especialização em Tecnologia aplicada ao ensino. Atuação no desenvolvimento de programas de educação empresarial e em e-learning.

fonte: http://www.rtd.com.br/Artigo.asp?id=19