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É inegável que a tecnologia está presente na vida das pessoas. Hoje em dia é inimaginável alguém trabalhar sem um celular, computador ou qualquer outro dispositivo que auxilie e facilite as tarefas pessoais e profissionais.

Entretanto, quando se fala em projetos de Educação Corporativa, é preciso fazer uma análise mais minuciosa do emprego da tecnologia nos programas de treinamento e desenvolvimento. Romain Mallard, diretor da Crossknowledge, consultoria multinacional especializada em desenvolvimento de projetos educacionais mediados por tecnologia, afirma é preciso procurar pessoas que entendem do projeto educacional e da estratégia da organização, que sejam capazes de vincular, de fato, e ajudar o gestor de RH na estratégia do negócio e ligá-la à realidade educacional. “Ele deve ter uma visão ampla do mercado, não só do segmento da empresa, mas também de outros setores, porque muitas vezes esse aspecto é uma fonte de inovação importante”, aponta.

Depois, ele deve se preocupar muito com a execução porque a complexidade dos projetos não pode ser minimizada, pois um projeto educacional já é complexo por natureza e inserir tecnologia aumenta a complexidade, de modo que o gestor precisa entender de Andragogia, de comunicação interna, de tecnologia — e é preciso considerar que ela evolui muito rápido —, de governança de projetos, porque projetos de tecnologias educacionais não requerem apenas montar, entregar e depois sair deles, pois demandam um acompanhamento constante para verificar que resultado está trazendo, quais adaptações são necessárias, o que precisa ser modificado e pensar em planos de ação futuros.

Enfim, são muitos aspectos e a melhor maneira de o gestor de RH avaliar se a empresa que está consultando é um bom parceiro é conhecer seu leque de cases, quantidade de referências, consultar clientes, tudo isso para ajudá-lo na escolha. “Na verdade, a complicação do e-learning está mais no learning que no e”, comenta, rindo.

O PAPEL DA TECNOLOGIA

A tecnologia pode contribuir em todas as partes da cadeia de valor de Treinamento e Desenvolvimento, de modo que é necessário se fazer uma avaliação de necessidades para ter foco no que será desenvolvido, afinal, não é possível fazer tudo de uma só vez.

Segundo Mallard, a primeira contribuição tecnológica é nas áreas de assessment, avaliação, enquetes para ajudar as pessoas a se situarem dentro de um referencial de mercado, seja quando a empresa atua em uma determinada vertical, seja para competências transversais, por exemplo, de liderança.

Uma segunda frente que tem gerado um impacto determinante é a construção de soluções educacionais de maneira mais rápida, abrangente e com custos controlados. Hoje um dos grandes limitadores do desenvolvimento é, de fato, o quanto custaria treinar toda a empresa em um determinado tema. Por exemplo, um grande banco com 100 mil funcionários não pode pensar em soluções em escala sem ter um investimento significativo.

A tecnologia visa facilitar a vida dos gestores de Treinamento e Desenvolvimento na montagem de trilhas de aprendizagem que irão atender as necessidades que foram identificadas, de maneira mais rápida, barata e eficiente e, para isso, é preciso capacitar os profissionais da área porque é um novo mundo que se abre para eles.

Outra parte que a tecnologia resolve bem é fazer com que as pessoas não desistam de fazer o treinamento. “Há um paradoxo na área de Treinamento e Desenvolvimento porque ela oferece esforço para as pessoas e sabemos que, muitas vezes, a lei do menor esforço prevalece. Isso é complicado porque há toda uma linha de raciocínio que leva as pessoas a acreditarem que, minimizando os esforços é possível maximizar o resultado do projeto. E não é bem assim”, adverte Mallard.

Na verdade, segundo o diretor da Crossknowledge, é preciso minimizar o desperdício de esforço em tarefas que são anexas e não fazem parte do foco principal para evitar que o objetivo de aprendizagem não seja atingido e, consequentemente, o resultado do negócio. Ele aponta que isso também acontece muito nos treinamentos presenciais, por conta dos esforços gastos em logística. Mallard afirma que a área de Treinamento e Desenvolvimento ainda é carente de soluções no que tange à parte de análise. “Se conversarmos com a cúpula das organizações, ninguém tem dúvida de que desenvolvimento de pessoas é necessário, entretanto, na primeira crise que aparece, todo mundo questiona o orçamento de T&D, à exceção de companhias que valorizam muito essa atividade. Isso acontece porque há pessoas que colocam em dúvida a eficiência do treinamento e ela só pode ser obtida graças à tecnologia que permite uma medição mais precisa e estabelecer correlações”, observa.

FERRAMENTAS MAIS COMUNS

Gamificação é a palavra do momento em Educação Corporativa. Contudo, quando se fala em tecnologia, as pessoas tendem a remeter para o jogo, mas o conceito é mais amplo do que o jogo em si. Na verdade, os jogos sempre foram usados para aprender. Na infância usa-se jogos para dinamizar a aprendizagem. “Há várias qualidades na gamificação como o lado lúdico, a empolgação dos alunos em participar, a interatividade, são elementos diferentes para quem vem de uma cultura educacional mais austera”, argumenta Romain Mallard, da Crossknwoledge.

Com a entrada da tecnologia, pensou-se que o jogo poderia ser organizado em escala, principalmente com o crescimento dos games em celulares, e as empresas começaram a desejar aproveitar o que os jogos têm de bom.

Entretanto, embora seja uma tendência, é preciso ter alguns cuidados porque os jogos digitais empregam uma tecnologia bastante complexa, e os videogames que as pessoas têm na sala custam algumas dezenas de milhões de dólares para serem desenvolvidos e não são acessíveis para a maioria dos projetos de Educação Corporativa. Eles também demandam muito tempo para serem desenvolvidos e se a complexidade for reduzida, perdem-se algumas vantagens da gamificação, por exemplo, o lado interativo e imersivo. A atualização também é um ponto crítico e os jogos empresariais têm uma dinâmica diferente dos tradicionais. “Hoje o jogo tem seu espaço, mas quando o ensino é possível, é melhor utilizar os conceitos de gamificação, como pontuação, ranqueamento dos jogadores, competição ou cooperação de acordo com as regras estabelecidas e valorização de determinados comportamentos”, afirma Luiz Alexandre Castanha, diretor da Telefônica Learning Services, empresa de soluções para Educação Corporativa ligada ao Grupo Telefônica/Vivo.

Para ele, esta estratégia faz sucesso porque junta elementos interessantes para motivar e engajar as pessoas, como contexto, estímulo do protagonismo, avatares e situações que promovem competição e cooperação. “É como se trouxéssemos os elementos do mercado de entretenimento para o treinamento. Hoje, os programas de desenvolvimento concorrem com vários outros compromissos que as pessoas têm durante o dia, criando uma grande disputa pela atenção dos alunos. É essencial avaliar a necessidade do negócio para escolher a estratégica correta para educação”, recomenda.

SUPORTE PARA A UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Nos três últimos anos, a Inbrands, grupo brasileiro líder no mercado de moda de luxo, enfrentou um acelerado crescimento, passando de seis grifes para doze. Ellus, Bobstore, Richards, Alexandre Herchcovitch são apenas algumas das marcas icônicas da especialista em confecção e varejo de moda. A holding ainda é proprietária da Luminosidade, da São Paulo Fashion Week e da Fashion Rio e, atualmente possui uma rede de distribuição com mais de 300 lojas próprias e franqueadas.

Com tantas aquisições, a empresa precisava encontrar um modelo de capacitação que pudesse unificar e capacitar seus mais de três mil colaboradores em tempo reduzido para fazer frente aos novos desafios gerados pelas aquisições. A solução foi a criação da Academia de Varejo on-line e acelerar o desenvolvimento de competências dos funcionários dentro de um espaço de tempo reduzido.

A Academia de Varejo conta com trilhas de blended learning e comunidades de aprendizagem. Elas estão divididas em módulos básico e intermediário e tratam das competências-chave para o negócio: liderança, comunicação, técnicas de vendas, entre outras. Há ainda um módulo extra de integração sobre todas as marcas da Inbrands.

Patricia Pugas, diretora de Gente e Gestão da Inbrands, explica que além da Academia de Varejo, também está sendo executado outro programa voltado para as lideranças que está conduzindo a empresa para o modelo de universidade corporativa.

A adoção de uma ferramenta tecnológica baseada em um LMS (Learning Management System), deveu-se à rede de 300 lojas que torna impeditiva a execução de treinamentos presenciais para todos, sendo aplicados apenas para os colaboradores de São Paulo e Rio de Janeiro. Outra questão é a estrutura de funcionamento das lojas, que trabalham em turnos, inclusive aos sábados e domingos, tornando difícil estabelecer turmas e conseguir concentrar todos para um treinamento. “Sem dúvida a pulverização foi a maior motivação porque a ferramenta atinge, por exemplo, cinco funcionários da loja de Manaus (AM)”, pontua.

Como o público é muito jovem e está muito familiarizado com as novas tecnologias, especialmente o smartphone e o tablet, os treinamentos foram criados no modelo responsivo, isto é, adaptação do layout para computador em dispositivos móveis.

A diretora ressalta que os treinamentos não são obrigatórios. Todos os colaboradores, inclusive os recém-contratados, são incluídos na plataforma, que envia uma mensagem convidando-os a participar dos cursos. Neste caso, a comunicação é intensiva e o LMS também tem vários mecanismos de controle, como quem está estudando e quem não está, quantas lojas estão aderindo, quem está fazendo mais e quem está fazendo menos, dando visibilidade aos gestores para que eles estimulem seus subordinados a fazerem.

Em algumas lojas, o gestor disponibiliza um computador para que as pessoas cheguem um pouco mais cedo para fazerem. Mas outros, em função do volume e movimento da loja, não podem oferecer, de modo que os colaboradores podem fazer no smartphone ou tablet.

A Inbrands adota duas métricas para avaliar os resultados dos programas. A primeira é o número de pessoas que concluem, até pelo fato dos treinamentos não serem obrigatórios. “Fazemos um monitoramento de cima para baixo para que os gestores, inclusive os diretores, tenham oportunidade de atuar da melhor forma onde não está funcionando”, relata Patricia.

A segunda métrica é a avaliação de aprendizagem. Antes de começar o módulo, o colaborador faz uma prova e no final do programa ele responde outro questionário sobre o mesmo conteúdo para avaliar a sua evolução no módulo, inclusive para que a área de Treinamento e Desenvolvimento entenda se o conteúdo é aplicável, enriquecedor e como o público trabalha determinados assuntos para que possa ser feito um melhor direcionamento dos treinamentos.

APRENDIZADO DIVERTIDO

Um dos preceitos adotados nos programas de Educação Corporativa atualmente é tornar o aprendizado um momento divertido, até como forma de melhor absorção do conteúdo e promover maior engajamento dos participantes.

A Alelo, empresa de benefícios corporativos baseados em cartões, utiliza fortemente recursos tecnológicos e nomes divertidos para seus programas de desenvolvimento de pessoas.

O Bate Papo Arretado traz palestras com executivos de empresas ou especialistas que contribuem para a atualização e geram insights a partir do acesso às principais práticas e tendências de mercado sobre diversos temas, como liderança, carreira, inovação, tecnologia, marketing digital etc. As palestras são presenciais, com transmissão ao vivo por sessão de Web Cast para o público de vendas espalhado pelo Brasil.

Também são promovidos workshops de capacitação por sessões on-line, aplicados para a rápida disseminação de temas pontuais e processos que demandam espaço para a troca de percepções e esclarecimentos de dúvidas. São direcionados ao público da matriz e quem trabalha em home office. Também são realizados por sessões de Web Cast e disponibilizados para consulta após o termino da sessão.

Atualizações e reforços instantâneos por meio de grupos de WhatsApp moderados pelos Business Partners das áreas são utilizados para reforçar mensagens que garantam a aplicação prática dos conteúdos disseminados pela empresa.

Soraya Bahde, diretora de Recursos Humanos da Alelo, explica que além dos indicadores padrões que medem a adesão aos temas, a finalização dos conteúdos e os testes de aproveitamento, para a trilha de vendas é aplicada um self assessment sobre os principais assuntos que serão tratados para posterior avaliação dos colaboradores dentro e fora da ferramenta. O objetivo é acompanhar a assertividade e a aplicabilidade dos conteúdos no dia a dia de trabalho.

ALTA PERFORMANCE

Uma das prioridades estratégicas da Electrolux é tornar-se uma organização de aprendizagem de alta performance, pois a empresa entende que é preciso manter o engajamento e o comprometimento do colaborador com os objetivos e as estratégias do negócio.

Atualmente a área de Educação Corporativa da Electrolux está sob a estrutura de Recursos Humanos e tem como principais responsabilidades a de gerir a Academia de Desenvolvimento de Lideranças, bem como assegurar que as iniciativas de desenvolvimento e aprendizagem do Grupo alcancem os diversos públicos na América Latina.

Para atender necessidades específicas das áreas de negócios, a companhia mantém a Universidade de Serviços, vinculada à área de Consumer Care, que atua na formação e capacitação da Rede de Serviços Autorizados; a Escola de Varejo que atende as demandas de Trade Marketing com treinamento de produtos e comportamentais direcionado aos promotores de todo o Brasil; a Universidade Electrolux que trabalha as competências funcionais da área de vendas; e a Escola de Operações, responsável pela formação dos colaboradores da área fabril.

Para atingir os resultados desejados, as metodologias EAD utilizam tecnologias distributivas (textos, artigos, vídeos e casos); interativas (questões abertas e/ou objetivas e interações com o professor tutor), e colaborativas (fóruns virtuais para debates e reflexões). Todas elas são adequadas a cada etapa do processo de aprendizagem.

A gamificação faz parte da estratégia de desenvolvimento da Electrolux, tanto que a companhia tem um simulador de atendimento on-line que recria virtualmente a principal loja da marca para a prática de atendimento do time de campo, no caso, promotores de todo o Brasil.

A Eluxcity é uma plataforma de comunicação online que funciona em tempo real, e é ambientada dentro de uma cidade virtual interativa. A ferramenta foi criada em 2009 pela área de pós-venda da companhia com o objetivo de padronizar as informações para as assistências técnicas e, hoje, com adaptações para as áreas de Trade Marketing, envolve também os mais de 500 promotores espalhados pelo Brasil, estando há três anos sob a gestão de Recursos Humanos, que exerce o papel estratégico de facilitador. O seu modo de funcionamento estabelece que cada usuário receba um login e uma senha para acessar a cidade por meio de um tablet. O próximo passo é criar um avatar para que ele passe a interagir como um “cidadão” da Eluxcity. Os personagens passeiam pelas ruas da cidade virtual e podem entrar na Biblioteca, obter informações sobre produtos, materiais de comunicação, circulares; o funcionário pode ter acesso ao Top Service, ao Centro de Distribuição e à Escola do Varejo participando de treinamentos on-line.

Valmir Buscarioli, vice-presidente de RH da Electrolux para América Latina, explica que as avaliações das ações de treinamento e desenvolvimento são realizadas em três dimensões: Reação, Eficácia e Organizacional.

A Avaliação de Reação permite verificar o impacto inicial do treinamento no participante, enquanto que a Avaliação de Eficácia — aplicada em torno de três meses após o treinamento — objetiva verificar a assimilação de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), aplicação dos conhecimentos no trabalho e melhoria no desempenho. Já a Avaliação Organizacional, cuja observação é mais subjetiva, verifica como as mudanças ocorridas na organiza-ção em função das ações educacionais realizadas relacionam-se diretamente ao alcance dos objetivos organizacionais e às mudanças comportamentais esperadas nos colaboradores/equipes.

A Electrolux avalia também os resultados dos treinamentos que ocorrem fora das plataformas on-line, como a Universidade Electrolux. Nelas os esforços são contabilizados por meio de nota de participação nos bate-papos durante as videoaulas ao vivo, nos fóruns com tutoria, avaliação de reação, prova a distância, frequência, gerenciamento de performance e avaliação 360 graus.

Fonte: Revista T&D Inteligência Corporativa

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